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Aufbau eines Vorschlags- und Innovationswesens
Bilden von Erfahrungsgemeinschaften
Einbindung neuer Kooperationspartner
Förderung von informellen Gruppenbeziehungen
G/Q/M-Methode mit Entity Templates
Konfrontation mit neuen, herausfordernden Aufgaben
Es werden möglichst durchlässige Kanäle für Veränderungsideen geschaffen, um kreative Veränderungsideen von allen Mitarbeitern zu fördern.
Quelle: [Probst/Büchel 1994, S 160 f.]
| Skills Betroffener | Risikobereitschaft, Veränderungsbereitschaft, Innovationsbereitschaft, Vertrauen |
| Skills Durchführender | Aktivist, kommunikativ, offen, teamfähig, qualitätsbewußt, analytisches Denken, Denken in größeren Zusammenhängen |
| Kosten | gering bis hoch |
| Zeit | gering |
| Manpower | mittel bis hoch |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | mittel bis hoch |
Kreativitätssteigerung
Verstärkte Identifikation mit dem Unternehmen
Zugriff auf das Ideen/Wissenspotential der Mitarbeiter
Entwicklung eines Ideenmarktes
Kann zu einem "Absahnungsinstrument" verkommen
Schüren des Konkurrenzdenkens unter den Mitarbeitern (Ideendiebstahl)
Beim Einsatz dieser Methode sind sehr unterschiedliche Wege möglich ein derartiges System einzuführen, wobei eine adäquate Unternehmenskultur der wichtigste Erfolgsfaktor ist. In Produktionsbetrieben ist der Einsatz dieser Methode transparenter/sichtbarer, da die Messung der Umsetzung leichter visualisierbar bzw. meßbar ist als im Verwaltungsbereich. Die Einführung erscheint bei einer hierachischen Struktur sinnvoll, da diese Methode eine strukturierte Vorgehensweise verlangt und hierarchische Organisationen eindeutige Strukturen vorziehen. In flachen, Empowerment-Organisationen sind eindeutige festgehaltene Abläufe bei der Innovation nicht unbedingt erforderlich, oft wirken sie hindernd, da sich die Mitarbeiter selbst entfalten wollen. Der Einsatz dieser Methode führt auf jeden Fall in Richtung Empowerment. Vertrauen zu den Vorgesetzten ist unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der Methode.
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Ziel der Beziehungslandkarte ist es, die Qualität der Beziehungen in einer Arbeitsgruppe, Abteilung oder zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen sichtbar und bearbeitbar zu machen. Eine individuelle und gemeinsame Auseinandersetzung der Teilnehmer mit dem subjektiv erlebten Beziehungsgefüge soll in Gang gebracht werden. Die Teilnehmer erarbeiten ein gemeinsames Bild der Beziehungssituation aufgrund ihrer persönlichen Einschätzung. Es muß darauf hingewiesen werden, daß es sich hierbei nur um eine Momentaufnahme von sich wandelnden Beziehungsmustern handeln kann.
Die Teilnehmer erarbeiten, jeder für sich ihre individuelle Sicht der gegenseitigen Beziehungen im System. Anschließend werden die unterschiedlichen Sichtweisen vorgetragen und daüber diskutiert.
Quelle: [Baumgartner 1995]
| Skills Betroffener | Offenheit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeit |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering bis mittel |
| Manpower | gering bis mittel (abhängig von Anzahl der involvierten Personen) |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Möglichkeit, sein Empfinden und seine Meinung zu den Beziehungen in einer Arbeitsgruppe, Abteilung usw. zu äußern. Frühzeitiges Erkennen von Potentialen für gute Kommunikationskanäle.
Konfliktpotential durch Offenlegung der Beziehungen.
Beim Einsatz dieser Methode muß man sich immer vor Augen führen, daß es nicht leicht ist, ein gemeinsames Ergebnis zu erreichen. Sie ist aber sehr gut geeignet, um informelle Führer zu erkennen.
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Personen, die gleiche oder ähnliche Tätigkeiten ausführen,
treffen sich regelmäßig, um über die Art und Weise, wie
sie ihre Arbeit ausführen, zu sprechen. Insbesonders wird über
die aufgetretenen Probleme und Lösungsmöglichkeiten diskutiert.
Unterstützend können Videoaufnahmen von Tätigkeitsausführungen
gezeigt und besprochen werden.
(siehe auch: Interaktionsanalyse)
Quelle: [Jordan 1994]
| Skills Betroffener | Flexibilität, Kontaktfreudigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft |
| Skills Durchführender | Coaching-Fähigkeiten, Organisationstalent |
| Kosten | mittel |
| Zeit | mittel |
| Manpower | mittel |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Evolutionäre Prozeßverbesserung
Wissenstransfer
Fehlervermeidung/-reduzierung bei der Durchführung der Tätigkeiten
Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit
Informelle Kommunikation, Knüpfen informeller Kontakte
Verbesserungspotentiale bleiben möglicherweise ungenutzt, weil die Konzentration zu sehr auf den bestehende Abläufen liegt.
Die Akzeptanz dieser Methode ist sehr stark von den persönlichen Einstellungen der Mitarbeiter abhängig. Der Einsatz hat auf jeden Fall Auswirkungen auf die Mitarbeiter, da sie einem ständigen Lernprozeß ausgesetzt sind. Sie hat aber auch Auswirkungen auf die Kultur im Unternehmen, denn eine schwache Kultur kann durch den Einsatz gestärkt, aber eine starke NICHT geschwächt werden.
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Coaching ist eine Form von lernpartnerschaftlicher Beziehung.
Beim Coaching liegt der Fokus auf der Absicherung längerfristiger Arbeitsergebnisse, die deren Erbringung sich über einem Zeitraum von einem Monat bis zu einem Jahr erstrecken können. Der Ansatz des Helfens liegt im gemeinsamen Durcharbeiten von Problemen mit dem Ziel, neue Fähigkeiten auszuprobieren und zu erwerben.
Für den Manager bedeutet dies, daß es ihm nicht gestattet ist, operative Tätigkeiten im Team zu übernehmen. Er sorgt für den notwendigen Informationsfluß zum und vom Team zu anderen organisatorischen Einheiten im Unternehmen und erfüllt die Aufgabe einer Interventionsstelle für Konflikte im Team, die von diesem nicht selbst gelöst werden können.
Quelle: [Probst/Büchel 1994]
| Skills Betroffener | Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft |
| Skills Durchführender | Führungsqualitäten |
| Kosten | mittel |
| Zeit | mittel |
| Manpower | mittel |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel bis hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Vollständige Entfaltung eines Individuums
Optimaler Einsatz des betroffenen Mitarbeiters
Hohe Arbeitszufriedenheit
Frustration bis hin zu Arbeitsverweigerung und innerer Kündigung
Die Akzeptanz dieser Methode ist sehr stark von den persönlichen Einstellungen des betroffenen Mitarbeiters abhängig. Der Erfolg der Methode ist nur dann gewährleistet, wenn der Coach gute Führungsqualitäten besitzt.
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Mit Hilfe dieser Übung sollen die Idealvorstellungen, die jedes Organisationsmitglied von "seiner" Organisation hat, transparent gemacht werden. Neben dem Bild einer Ideal-Organisation werden auch persönliche Anliegen und Wünsche der Teilnehmer als Person und Gruppe sichtbar.
Vorgehensweise :
Quelle: [Baumgartner 1995]
| Skills Betroffener | möglichst gute Kenntnis seines eigenen Arbeitsbereichs |
| Skills Durchführender | Konfliktmanagement, Teamfähigkeit, Offenheit, Moderationsfähigkeit |
| Kosten | gering bis hoch (abhängig vom Einsatz eines externen Beraters) |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | sehr hoch |
Förderung der Kommunikation
Abbau von Vorurteilen und Schranken
Verstärkung der Mitarbeiterbeteiligung
Noch latente Krisen können erkannt und somit rechtzeitig bereinigt werden.
Ausbruch von Konfliktherden
Die Methode ist vorwiegend für Mitarbeiter einer Organisation geeignet, die eine Leitungsfunktion innehaben, da den anderen Mitarbeitern (meist) der Weit- bzw. Gesamtblick fehlt. Weiters soll darauf geachtet werden, daß die gesamte Wertschöpfungskette in dieser Gruppe durch Mitarbeiter repräsentiert wird. Kein Mitarbeiter muß über alle Teilprozesse des Unternehmens Bescheid wissen. Es genügt, wenn jeder Mitarbeiter seinen Aufgabenbereich exakt beschreiben kann, denn durch die Beschreibungen von Schnittstelle zu Schnittstelle bekommen alle ein Gesamt- und später durch die Diskussion ein Idealbild der Organisation.
Der erfolgreiche Einsatz dieser Methode ist sehr stark von den Fähigkeiten des Moderators abhängig. Nicht bewältigte und vom Moderator "geschürte" Konflikte können negative Auswirkungen auf das Betriebsklima haben. Ein wertneutrales Unternehmensbild des Moderators ist daher unumgänglich notwendig.
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Im Rahmen der Tätigkeitsfelder einer Organisationseinheit oder einer Projektgruppe werden neue, interne oder externe Partner zur Mitarbeit eingeladen bzw. unter Vertrag genommen.
Quelle: [Lehner 1995]
| Skills Betroffener | Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Kontaktfreudigkeit |
| Skills Durchführender | Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit |
| Kosten | gering bis hoch |
| Zeit | gering bis hoch |
| Manpower | gering bis hoch |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | gering bis mittel |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
In-Gang-Bringen/Verbessern des Informationsaustausches
Neue Ideen, neue Sicht- und Arbeitsweisen
Verbesserung der Kooperation
Konflikte
Widerstände
Die Einbindung neuer Kooperationspartner beginnt bereits im kleinen, z. B. ein Mitarbeiter einer anderen Abteilung/Gruppe wird zur Zusammenarbeit in eine Abteilung/Gruppe aufgenommen. Neue Kooperationspartner können auch externe Berater, etc. sein. Die Akzeptanz der Methode hängt davon ab, woher der Kooperationspartner kommt. Sie wird i.a. höher sein, wenn der Partner aus dem eigenen Unternehmen stammt.
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Jedes einzelne Teammitglied erhält so oft wie möglich Rückmeldungen (Feedback) von anderen Teammitgliedern und dem Teammanager, ob und inwieweit sein Verhalten und seine Beiträge in der Gruppe den Teamgeist stärken.
Diese Art von Intervention dient der Vermittlung neuer Einstellungen und und der Einübung adäquater Verhaltensweisen.Solche Maßnahmen sind insbesonders dann nötig, wenn beim Mitarbeiter vorhandene Verhaltensstrategien nicht mehr angemessen sind.
Quelle: [Probst/Büchel 1994]
| Skills Betroffener | Lernfähigkeit, Kritikfähigkeit |
| Skills Durchführender | Kommunikationsfähigkeit |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Weiterentwicklung der Mitarbeiter
Förderung der Kommunikation
Die Wirkung des Feedbacks ist sehr stark von der Interpretation des Empfängers abhängig. Negative Interpretationen können leicht zu einer Beeinträchtigung oder gar Zerstörung des Gruppenklimas führen.
Diese Methode ist vorwiegend als unterstützende Maßnahme für andere Methoden geeignet. Das Feedback sollte so kurz, prägnant und direkt wie nur möglich gehalten sein.
Vorsicht: Nach den individuellen Erfahrungen eines Teammitglieds kann es vorkommen, daß ein positiv gemeintes Feedback als ein negatives interpretiert wird.
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Um die Qualität der Teamarbeit zu verbessern, werden das Klima und alle Aktivitäten gezielt gefördert, die den Aufbau und die Pflege von informellen Gruppenbeziehungen fördern. Dies kann von der Einführung von gemeinsamen Kaffeepausen bis zur Organisierung von gemeinsamen sportlichen oder kulturellen Veranstaltungen reichen. Das Prinzip der Freiwilligkeit muß dabei streng gewahrt bleiben.
Quelle: [Jordan 1994]
| Skills Betroffener | Kommunikationsfähigkeit |
| Skills Durchführender | Organisationstalent |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Abbau von Schranken zwischen Abteilungen
Verbesserung der Kommunikation, der Kooperation, des Betriebsklimas
Früherkennung von Problemen
Mißtrauen
Widerstände
Desinteresse
Durch den Einsatz dieser Methode ist es möglich, einen zentralen "Pausenraum" zu schaffen und gleichzeitig "lokale" Kaffeekränzchen aufzulösen. Es erfolgt eine Veränderung der Struktur in Richtung Empowerment. Laut Frau Dr. Seemann lernen Mitarbeiter andere Sichtweisen kennen und verbessern dadurch ihre Zusammenarbeit und ihre Arbeitsweisen. Sie werden verantwortungsbewußter.
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G/Q/M steht für goal/question/metric (Ziel/Frage/Maßzahl). Ausgehend von einem definierten Ziel werden Fragen formuliert, die auf "natürliche" Weise zur Identifikation von Maßzahlen für die Messung des Zielerreichungsgrads führen. Unterstützt wird diese Methode durch die Anwendung von Entity Templates.
Ein Entity Template ist eine Vorlage, die in die drei Hauptkategorien Produkt, Prozeß und Ressource und in weitere Kategorien entsprechend dem betrachteten Geschäftsprozeß gegliedert ist. Je Ziel wird ein Entity Template mit Fragen je definierter Kategorie gefüllt. Aus den Fragen ergibt sich (fast) von selbst eine passende Maßzahl. Diese Vorgangsweise sorgt dafür, daß ein umfassendes Maßzahlensystem entsteht.
Quelle: [Basili/Rombach 1988]
| Skills Betroffener | Kommunikationsfähigkeit |
| Skills Durchführender | Methodenkenntnis, Moderationsfähigkeit |
| Kosten | gering bis mittel |
| Zeit | gering bis mittel |
| Manpower | gering bis mittel |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel bis hoch |
| Grad der Betroffenheit | mittel bis hoch |
Finden vernünftiger Maßzahlen für ein konkretes Ziel
Förderung zielgerichteter Arbeit
Zu detaillierter Maßzahlenentwurf
Diese Methode ist in der Praxis leicht anwendbar. Introvertierte Mitarbeiter könnten aber Probleme mit dieser Methode haben, da die Anwendung sinnvollerweise iM Rahmen einer Gruppendiskussion erfolgt.
Ein Entity Template ist das Hilfsmittel, um ein möglichst vollständiges Maßzahlensystem zu entwickeln.
Werden allerdings mehr als 15 bis 20 Maßzahlen vereinbart, besteht die Gefahr, daß die Mitarbeiter das Maßzahlensystem nicht mehr überblicken können. Dies führt schlußendlich dazu, daß keine Maßzahlen mehr festgehalten werden.
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Informelle Intervention passiert durch bewußtes Verbreiten von "Gerüchten" an gewissen Stellen (z.B. Personen) in einer Organisation. Dies kann dazu benutzt werden, um Informationen, Einstellungen, Werte, Veränderungen jederart informell in Umlauf zu bringen und dadurch zum Denken anzuregen.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | - |
| Skills Durchführender | - |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Veränderung von Einstellungen, Haltungen und Werten
Erhalt und Weitergabe von Informationen sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Richtung
Die Informationsweitergabe ist nur begrenzt steuerbar, d. h. es besteht die Gefahr, daß immer wieder etwas "dazugedichtet" wird und damit der ursprüngliche Informationsgehalt verfälscht und verfremdet wird.
Diese Methode zielt auf informelle Gruppen (z.B. Freundes- bzw. Bekanntenkreis) ab. Prinzipiell kann festgestellt werden, daß diese Methode umso funktionsfähiger ist, je hierarchischer die Struktur einzuschätzen ist und umso größer sind deren Auswirkungen. Auf die Organisationsstruktur insgesamt hat dies kaum Auswirkungen. Die Kultur des Unternehmens verändert sich aber langfristig betrachtet je nach Inhalt der "Gerüchte".
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Diese Untersuchungsmethode ermöglicht die Analyse der Interaktionen von Menschen untereinander und mit Objekten ihrer Umgebung durch die systematische Auswertung von Videoaufnahmen. Sie erlaubt die Analyse von Praktiken im Kontext, in dem sie erfolgen.
Quelle: [Jordan 1994]
| Skills Betroffener | Offenheit, Aufgeschlossenheit | |
| Skills Durchführender | Soziale Kompetenz | |
| Kosten | hoch | |
| Zeit | hoch | |
| Manpower | hoch | |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel | |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Ergibt eine detailliertere "Beschreibung" der Arbeitsabläufe wie eine rein verbale, da auch das unbewußte Verfahrenswissen des Mitarbeiters sichtbar wird.
Ablehnung durch die Mitarbeiter
Untersuchung wirkt als Kontrolle
Die erfolgreiche Anwendung dieser Methode bedarf einer intensiven Vorbereitung, im speziellen bei komplexen, interaktiven Prozessen. Weiters muß den Betroffenen zugesichert werden, daß z. B. die Geschäftsleitung nicht berechtigt ist, alle Videoaufzeichnungen nach Belieben zu sichten. Die Sichtung erfolgt nur gemeinsam mit den Betroffenen und nur zu den vorab vereinbarten Zwecken.
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Mit Hilfe der Intergruppen-Team-Entwicklung wird die Verbesserung von Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Gruppen angestrebt. Die Methode beinhaltet die folgenden vier Schritte:
Quelle: [Böhm 1981]
| Skills Betroffener | Offenheit, Aufgeschlossenheit |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeiten |
| Kosten | mittel |
| Zeit | mittel |
| Manpower | mittel |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Aufbau informeller Informationskanäle
Abbau von Organisationseinheitsbarrieren
Verbesserung der Kommunikation an den internen und externen Schnittstellen der Organisation
Möglichkeit des Ausbruchs eines Intergruppenkonflikts bei fehlender Kompetenz des Moderators
Die Methode ist besonders dafür geeignet, um Schnittstellenprobleme innerhalb der Organisation rasch und nachhaltig zu lösen. Dies führt meist auch zur Verbesserung der Kommunikation an den externen Schnittstellen. Die Anwendung der Methode bewirkt eine Entwicklung der betroffenen Gruppen in Richtung Empowerment. Die Unternehmenskultur wird gestärkt.
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Angewendet auf die Analyse der Hauptgeschäftsprozesse, kann die Zerlegung in Teilprozesse unter Zuhilfenahme dieses Modells erfolgen. Dabei werden ausgehend vom erforderlichen Input für den Geschäftsprozeß die auszuführenden Tätigkeit identifiziert und der Output, der bei der Durchführung entsteht und für den nachfolgenden Prozeß als Input benötigt wird, festgehalten. Der Aufgabenträger des Nachfolgeprozesses wird dabei immer im Sinne der TQM-Orientierung als Kunde des Vorgängers angesehen.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | Offenheit |
| Skills Durchführender | analytisches Denken, Kenntnisse in Prozeßmanagement, Moderationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit |
| Kosten | hoch |
| Zeit | hoch (für Einführung und Umsetzung) |
| Manpower | hoch |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | gering bis mittel (für betroffenen Mitarbeiter); hoch (für Teammitglieder) |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Genaue Analyse der Geschäftsprozesse
Verzettelung, Ablehnung der nicht eingebundenen Mitarbeiter
Neid, Angst vor Imageverlust bzw. Arbeitsplatzverlust
Diese Methode ist eine Kernmethode für das Geschäftsprozeß-Management. Sie ist nur dann dem Bereich "Organisationales Lernen" zuzuordnen, wenn bei ihrer Anwendung alle Betroffenen von Beginn an eingebunden werden und die Möglichkeit haben, aktiv am Gestaltungsprozeß teilzunehmen.
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Dem Mitarbeiter werden neue Aufgaben gestellt, die für ihn eine Herausforderung darstellen. Sieht sich der Mitarbeiter in der Lage, die Aufgaben in dem geplanten Zeitraum zu bewältigen, so wirkt dies äußerst motivierend. Diese Konfrontation bietet auch die Chance neu-gelernte Verhaltensweisen zu üben.
Quelle: [Lehner 1995]
| Skills Betroffener | Flexibilität, Selbstbewußtsein |
| Skills Durchführender | Coaching-Fähigkeiten, Risikobereitschaft |
| Kosten | mittel |
| Zeit | mittel |
| Manpower | mittel |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Training on the job
Förderung der Motivation
Mitarbeiter unterliegt einem ständigen Lernprozeß
Über- bzw. Unterforderung bei der Aufgabenbewältigung kann sehr leicht zum gegenteiligen Effekt der Demotivation bis hin zu Arbeitsverweigerung und innerer Kündigung führen.
Die Methode ist sehr gut und leicht einsatzbar. Die Anwendung muß durch entsprechendes Coaching unterstützt werden, um negativen Tendenzen (siehe Risken) sofort gegensteuern zu können. Eine wesentliche Voraussetzung ist, daß im Unternehmen genügend neue Aufgaben vorhanden sein müssen. Die Methode ist Kultur- und Struktur-unabhängig einsetzbar. Abhängig vom verfolgten Ziel kann langfristig betrachtet sowohl eine Stärkung als auch eine Schwä,chung der Unternehmenskultur erreicht werden.
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Konfrontationstreffen sind Ein-Tages-Sitzungen, an denen das gesamte "Organisations"-Management teilnimmt, um Probleme zu identifizieren und Aktionen zu deren Behebung zu planen. Konfrontationstreffen sind vorteilhaft, wenn
| Skills Betroffener | Problembewußtsein, Flexibilität | |
| Skills Durchführender | sehr gute Moderationsfähigkeiten, hohe Problemlösungskapazität | |
| Kosten | gering bis mittel | |
| Zeit | gering bis mittel | |
| Manpower | mittel bis hoch | |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel bis hoch | |
| Grad der Betroffenheit | mittel bis hoch |
Möglichkeit einer schnellen Lösung von Problemen, die sich aufgeschaukelt haben, in relativ kurzer Zeit
Der Zeitrahmen von einem Tag kann zu wenig sein, um komplexe Probleme zu lösen.
Aufbruch von versteckten Problemen wie z. B. schwelenden Konflikten im Top Management
Im Bereich der Struktur ist die mögliche Veränderung in Richtung Empowerment oder Hierarchie von den Zielen abhängig, die in den Sitzungen gesetzt werden. Die Methode ist kulturunabhängig. Generell kann man sagen, daß der Erfolg der Konfrontationssitzungen abhängig wesentlich davon abhängt, was in den Sitzungen geplant wird. Bei dieser Art von Sitzungen kann sich leicht ergeben, daß keine Lösungen bzw. Ergebnisse und somit auch keine Veränderungen erzielt werden können. Dies kann sich demotivierend auf die Sitzungsteilnehmer auswirken.
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Der Kulturworkshop ist eine spezielle Form der moderierten Gruppenarbeit. Derartige Gruppendiskussionen bieten eine gute Möglichkeit, nach der Analyse der Oberflächenmerkmale mit Hilfe von Impulsen aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung tiefer in die Kultur einer Organisation einzudringen.
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Durch die strukturierte Erhebung der Kundenanforderungen mit Hilfe eines Fragebogens wird die Basis für mögliche Verbesserungspotentiale der Geschäftsprozesse geschaffen.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | Offenheit, Kenntnis und Information über das Unternehmen, Interesse |
| Skills Durchführender | Methodenkenntnisse |
| Kosten | mittel (Kosten für die Fragebogenerstellung bzw. Auswertung, Kosten für die Durchführung der Befragung) |
| Zeit | mittel |
| Manpower | mittel (für die Erstellung) bis hoch (für die Auswertung) |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel (Mitarbeiter) bis hoch (Kundenbefragung) |
| Grad der Betroffenheit | mittel (Mitarbeiter) bis hoch (Kundenbefragung) |
Besseres Kennenlernen der Kundenwünsche
Mitarbeiterdemotivation durch negatives Feedback
Entscheidend für den Erfolg der Kundenbefragung ist ein interessant aufgebauter Fragebogen, damit entsprechende Rücklaufquoten erreicht werden. Beim Einsatz dieser Methode steht ein relativ geringer Aufwand einem sehr hohen Nutzen gegenüber. Durch die persönliche (durch Mitarbeiter der Firma durchgeführte) Befragung des Kunden kann er seine Wünsche, Beschwerden und andere Perspektiven mitteilen. Im Gegensatz zu Marktanalysen oder Marktstudien, bei denen kein direkter Kundenkontakt erfolgt
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Diese Vorgehensweise ist eine besondere Form der Problemlösung unter Einbindung aller betroffenen Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter werden zu einer moderierten Teambesprechung eingeladen. Ziele und notwendige Zusatzinformationen werden rechtzeitig vor dem Besprechungstermin bekanntgegeben. Alle von den Mitarbeitern während der Besprechung eingebrachten Ideen werden gesammelt, gruppiert und anschließend in einem Endbericht zusammengefaßt. Sie bilden die Grundlage für anstehende Entscheidungen bzw. organisatorische Veränderungen.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | Offenheit, Kommunikationsfähigkeit |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeiten |
| Kosten | mittel bis hoch |
| Zeit | mittel bis hoch |
| Manpower | mittel bis hoch |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Schaffen eines holistischen Bildes
Verbesserung der informellen Kommunikation
Verbesserung der Kooperation
Informationen von allen Mitarbeitern und damit bessere Entscheidungsgrundlage
Mißbrauch bzw. Manipulation des Moderators
Im Unterschied zu Projekt-Prototyping wird in der moderierten Teamsitzung ein Sachthema in einem (oder Bedarfsfall auch mehreren) Treffen behandelt. Es werden hier KEINE Beziehungen, Erwartungshaltungen, etc. behandelt.
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Projekt-Prototyping ist ein koorperationsunterstützendes Werkzeug. Um innerhalb einer Projektgruppe ein gemeinsames Verständnis für die zu bewältigenden Aufgaben im Rahmen des Projekts zu erreichen, werden in periodischen Projektsitzungen die Zielvorstellungen und Erwartungen der einzelnen Projektmitglieder erhoben und zu einer gemeinsamen Zielvorstellung geführt. Der erzielte Konsens wird in Projektnotizen schriftlich festgehalten, um bei Bedarf darauf zurückgreifen zu können.
Quelle: [Seemann 1996a]
| Skills Betroffener | Kommunikationsfähigkeiten |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeiten, Methodenkenntnis, Coaching-Fähigkeiten |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und gemeinsamer Zielvorstellungen
Geordnete, ganzheitliche Teamentwicklung
Nichterfüllen der Erwartungen und Ziele ergibt Konfliktpotential
Kosten, Zeit und Manpower für den Einsatz dieser Methode sind als gering zu bewerten verglichen mit der zu erwartenden Projektdauer. Eine bessere Qualität der Projektdurchführung kann gewährleistet werden. Sie ist als eine der Kernmethoden des Organizational Learning anzusehen und kulturunabhängig einsetzbar. Im Gegensatz zur Methode der moderierten Teamsitzung unterstützt Projekt-Prototyping im speziellen das Entwicklen von gemeinsamen Visionen und fördert Systemdenken. Weiters bietet sie Unterstützung bei der Projektarbeit speziell im Bereich Geschäftsprozeßmanagement, um Prozeßentwicklung und -gestaltung zu begleiten.
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Die Maßzahlen für die Prozeßbewertung, die im Team vereinbart wurden, werden periodisch ausgewertet und im Team beurteilt. Sie stellen die Grundlage für weitere Verbesserungsmaßnahmen dar.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | Grundverständis für Messen, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Offenheit |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeit, Führungsqualitäten |
| Kosten | mittel |
| Zeit | niedrig bis mittel |
| Manpower | niedrig |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel |
| Grad der Betroffenheit | hoch |
Stärkung des Teamgeist
Installierung eines funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Mobbing
Vertrauensverlust
Zerstörung eines vorhandenen Teamgeists (die Bewertung der Kollegen durch Kollegen kann dazu führen, daß sich jemand falsch beurteilt fühlt)
Die Akzeptanz für den Einsatz der Methode ist deshalb als nur mit mittel zu bewerten, da eine praktizierte offene Kommunikation, wie es der Einsatz dieser Methode erfordern würde, nicht Sache jedes Betroffenen sein muß. Auf jeden Fall erfordert der Einsatz dieser Methode ein hohes Maß an Reife der Organisation und ihrer Mitglieder. Weiters muß eine tragfähige Vertrauensbasis im Team vorhanden sein.
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In Teamarbeit werden zwei Listen erstellt, die die Stärken bzw. Schwächen der betrachteten Organisation enthalten. Sie dienen zur Identifikation der Verbesserungspotentiale.
Quelle: [ CC-GPM-Arbeitsgruppe Organizational Learning]
| Skills Betroffener | Kommunikationsfähigkeit, Offenheit |
| Skills Durchführender | Moderationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit |
| Kosten | gering |
| Zeit | gering |
| Manpower | gering |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | hoch |
| Grad der Betroffenheit | mittel bis hoch |
Artikulation der Sichtweisen einzelner Mitarbeiter
Erkennen nicht ausgeschöpfter (Veränderungs-) Potentiale
Rückzug der Mitarbeiter aus Angst vor negativem Feedback
Diese Methode hat sich in der Praxis bewährt und ist mit relativ geringem Aufwand durchzuführbar. Man sollte sich jedoch der Subjektivität der Methode bewußt sein, da in bestimmten Situationen eine Stärke zu einer Schwäche werden kann und umgekehrt.
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Die Teilnehmer an einer System-Simulation führen ein methodisch unterstütztes Spiel am Computer durch. In mehreren Schritten formulieren die Teilnehmer zunächst in strukturierten Kommunikationsprozessen ihre Fragestellungen. Danach wird ein Modell dieser Fragestellung erstellt und die Variablen werden identifiziert, die aus der Sicht der Teilnehmer auf die Fragestellung wirken. Diese Systemvariablen werden miteinander vernetzt. Somit entsteht ein Systemmodell der Fragestellung als Ergebnis des Gruppenprozesses.
Im eigentlichen Prozeß der Simulation werden die Einflußfaktoren systematisch variiert. So werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten sichtbar.
Quelle: [Seemann 1996b]
| Skills Betroffener | Kenntnis des Istzustands, Denken in Modellen, Abstraktionsfähigkeit |
| Skills Durchführender | Methodenkenntnis, technisches Verständnis, Moderationsfähigkeiten |
| Kosten | mittel bis hoch |
| Zeit | mittel bis hoch |
| Manpower | mittel bis hoch |
| Akzeptanz für den Einsatz der Methode | mittel |
| Grad der Betroffenheit | gering bis mittel |
Exakteres und mehr Wissen über die Organisation als Ganzes
Transparenz der Zusammenhänge
Erkennen von Verbesserungspotentialen
Vermeidung von Konfrontationen, da man auf abstrakter Ebene arbeitet
Durchspielen und Bewerten von mehreren Szenarien
Verlust des Realitätbezugs, da man nur in Szenarien denkt
Mißinterpretation durch falschen Einsatz technischer Hilfsmittel (--> falsche Ergebnisse, Wege)
Diese Methode ist als eine Kernmethode für Organizational Learning anzusehen, da sie das Denken in Modellen und Systemen fördert. Der Einsatz dieser Methode ist vor allem in technisch-orientiertem Umfeld zu bevorzugen und kann dort zu einer Akzeptanzsteigerung führen. Sie spricht vor allem jene Mitarbeiter an, die in abstraktem und modellhaftem Denken geschult sind.
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Letzte Änderung: 14.12.1997, Version 1.1
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